广西大都混凝土集团有限公司

2007 年度生产部工作总结

雷振宁

　　从 2002 年大都公司成立，转眼已经越过五个年头，跨入了 2008 年，在过去的一年也就是 2007 年的工作中，围绕着公司提出的加强管理、实现管理精细化的目标，生产处也制定了相应的管理措施，适当调整原有管理办法，比较圆满地完成了公司下达的经营指标，下面对全年的工作进行总结。

　　一、 2007 年的工作回顾及成绩

　　（一）本部完成产量 84 万 m 3 ，产值约 2.1 亿元，全面完成了公司下达的各项任务指标，稳步实现增长，在同行里保持领先地位。

　　（二）基本能及时保证供应，客户对我们比较满意，结交了一批忠诚客户，并能和施工项目相关人员保持良好融洽关系，让他们有困难时想到我们。公司的品牌效应进一步形成，相信有一天会因大都品牌效应而达到溢价效果。

　　（三）原材料、配件的管理有所改观。 2007 年初，配合材料部制定并执行了《仓库材料管理制度》和《原材料进场验收、卸料管理制度》，明确了原材料、配件的管理办法，相关人员的岗位职责及权限得到了确定，有章可循，在实施中收到了良好的效果。在增加原材料的验收人员加强进场原材料的验收后，不合格原材料多数被挡在门外，配件仓库的管理也大有改观，配件能按规定仓位摆放，仓库整洁有序，已无杂乱无序情况，材料部能每月准时做出报表，并传送给各个相关部门，以利进行核算对比分析，达到控制成本目的。

　　（四）生产人员队伍相对稳定。大的队伍如泵管工基本不受民工潮的影响，在同行里有目共睹，这得益于合理的计件工资制度的制定及妥善的休息安排。各级主管对突发事件的处理比较及时，迅速做出反应。绝大多数工作主动积极、爱岗敬业，能相互沟通、协调合作，对公司都怀有深厚感情，希望公司做强做大，以公司为家，在工作中展现才华以体现人生价值。

　　（五）生产各部门能对集团子公司相关对口部门的请求能提供尽可能的帮助，给予相关的指导和支持，从设备调度、原材料组织、技术指导、人员输出等几方面都给予了支持。把子公司的困难当作自己的困难来抓，让子公司的员工感受了集团总部的关怀，感觉到靠山的存在，工作更有信心更得心应手。下一步对子公司的介入还要加强，不光是派出设备打几个电话，还要深入子公司基地，监控指导子公司的生产组织，进行面对面交流，同时责成生产各部相关人员一样执行。

　　（六）进一步完善计件工资的实施。实行计件工资的队组，工作积极性比以前有大幅度地提高，从被动变为主动，提高了整个生产供应的效率。在运行中调整了铲车司机、搅拌楼操作工和调度员的计件工资方案，增加了双排座司机计件方案，使之更趋于合理有效，利于管理。实践证明，实行计件工资是提高生产效率的有效方法，下一步还要继续深入开展此项工作，能实施计件工资的尽可能实行，并对现有实行计件工资不断完善和调整，以适应生产发展要求，使该项制度更合理化。

　　（七）加强对搅拌中心的管理。由于搅拌中心管理力量薄弱，造成年初时因搅拌楼生产线的影响而使整个生产效率低下，经常是因设备故障、人员安排不合理、原材料下料堵塞等因素，而发不出料。搅拌中心做为公司生产运行的心脏，岂容有半点差错？此事公司领导也高度重视，在李总的指导和领导下，对 1# 、 2# 生产线砂仓实行改造：降低上料高度、增加斜坡、加大下料口；对 5# 、 6# 线的斜皮带增加重锤，解决了设备硬件问题。同时调整操作人员，保证生产线全天候可以出料，更主要的是对修理班的组建，并加强培训，修理水平大大提高，使设备故障基本达到预控。以前的空压机整台报废、皮带整条刮断、电动滚筒缺油开裂等重大设备故障不再出现。

　　（八）加强成本控制，建立采购审批制度和外修理审批。目前市场竞争异常激烈，利润空间很小，成本控制不好有可能亏损。混凝土的成本构成主要是原材料，设备运行费包括油费、修理配件费等，因此所有进厂的材料都要严把质量关，做好材料质量取样保存，同时要执行严格的审批制度，界定权限、逐级审批，超出审批范围的拒绝入库由责任人承担。对外修理的设备，是在本公司无能力完成时才能派出外修，但必须有审批单，做好费用的预算。这些工作虽然繁杂，但有效地控制了人人是采购员，个个是领导的局面。

　　（九）做好设备的维修台帐，搞好设备维修成本核算。对每台设备都建立有维修台帐，将每个月的修理情况详细列出，同时建立该台设备关键零部件的跟踪管理台帐，看这些零部件的质量和使用情况是否附合供应商的质量承诺，达不到的要起动索赔程序。这样就会逐步实现设备的预修，避免在使用中损坏而造成生产中断。每月还对设备的使用情况列表分析，对发现费用异常情况要追查到底。对设备的使用保养，要从操作人员开始，层层加以监控，群策群力，建立行之有效的奖罚制度，才能真正降低设备的使用成本。

　　（十）加强现场管理。受社会大环境的影响，今年辞职的人员特别多，尤以施工员、泵管工为甚。在施工员紧缺的情况下，果断采取泵机手发料的措施，在制定此项制度时，给予泵机手发料补贴及话费补贴，大大提高了泵机手发料的热情，弥补了施工员缺少的压力，完成了生产供应的任务，同时对泵管工加强了考勤，预防泵管工相互串通而缺勤偷懒现象。为便于管理，集中管理力量管好现场工作，将施工部和泵管部合并，统称施工部，这样实现了交叉管理，发挥管理人员潜能，使管理队伍得到休息。组织定期召开安全会议，反复强调爆管爆扣的危害性、工完场清的重要性，对安全事故详尽分析、坚持“四不放过”原则。不断完善泵管管理办法，预防生产物资的丢失。

　　（十一）全程监控大都二期建设。对二期建设过程中出现的问题提出建议并参与决策，严格把关人工费用及其他费用的开支，使二期建设顺利完成，在二期建设中发现，如是做好预算特别是人工费的预算费用再开工，会更有效地得到控制。

　　二、不足之处

　　以上的工作成绩，是基于全体员工共同努力的结果，对个人而言也是有一定的进步。同时在一些方面还是存在许多不足，在今后的工作中要加以改进。不足的表现主要如下：

　　（一）员工队伍素质跟不上企业发展要求，主管人员对本部门的全面掌控能力不够，创造性的工作办法不多，在实际生产运行中的情况了解不够仔细，信息渠道不够畅通且滞后，达不到公司提出的精细化管理要求，造成员工参与企业管理、从管理要效益的格局还没有形成。

　　（二）对原材料、配件的采购管理控制力度不够，时有低劣产品通过验收进入公司仓库。这是审批把关不严的结果，也是相关主管及有关人员管理能力软弱的表现。

　　（三）部门专业化管理要求没有很好落实到位， 3 月份时出台执行了《部门专业化管理办法》，并要求相关部门执行。从目前看，有一定的效果，但离该办法要求相差甚远。是不是该办法制定的要求太高呢？不是，是我们的工作没有扎扎实实做到位。

　　（四）设备故障率高。我相信我们的维修队伍是有素质的，也完全有能力解决设备的故障，问题在于怎样做到预控。泵送设备在工作中的突发性故障，绝大部分是可以预防的，其他设备也是，这就要求职能部门改变一些工作方法，不能盲目被动进行维修，要彻实落实安排停机检修！

　　（五）安全事故和质量事故还时有发生。今年发生了医科大图书馆坍塌特大安全事故和监狱局高层住宅重大质量事故，造成的经济损失巨大，小事故则时时不断。所以安全意识要时时刻刻牢记心头，质量管理要摆在所有管理内容的第一位。忽视安全则是自取灭亡，质量管理不善则是坐等待毙，今后的工作要不断完善这两方面的管理制度。

　　（六）清洁卫生工作不如意，路牙石项目半途而废。厂区卫生没有达到零排放要求。洗车产生的废水循环消化不净还需外排，生产线装料时漏料过多，修理场地油污很重，厂区道路扬尘严重，生产线粉尘超过环保要求，搅拌车、泵机外观脏乱不整洁，这些都要着手一件件落实处理方法。今年为处理砼废料而设的路牙石项目，因场地、人员、管理等方面原因，中途放弃。今后，砼废料的处理办法是产生了就拉去倾倒，还是继续寻找更优的处理方法，要经过周密的策划再赴以实施。

　　（七）对员工的考核办法还不够最优，框架太大，不具体到人到事，没有足够数据说明。怎样通过考核来促进和挖掘员工的工作积极性，是个着重需要解决的问题。考核不到位，会让员工产生惰性，做事偷懒不积极参，参与企业管理的热情不高，甚至和企业对抗。员工考核要做到让员工感受到做的每一件事情都和自己的切身利益息息相关，做得好要受到奖赏，做错事做坏事必受罚，要奖罚分明。

　　不足之处还有很多，只有发现不足，才能着手改善。在成绩面前不沾沾自喜，同样在面临不足或缺点也不气馁妥协。看到成绩是对自己工作的肯定并满怀信心，认清不足是希望做得更好。

　　三、 08 年的工作思路

　　目前，混凝土行业的竞争趋于白热化，面临恶性竞争，市场压力对我们而言是个极其严峻的考验。在市场砼价格基本一致的情况下，只有挖掘内部管理，提高生产效率，降低成本，才能为企业创造利润，才能使企业立于不败之地。

　　（一）加强生产调度的安排。在项目经理准确报单，且施工现场已核实可进行砼浇筑的情况下，再结合资金回收情况、项目影响力、客户的忠诚度等给予安排浇筑。围绕着施工项目组织生产，要着重注意安全措施、供应效率、提高设备周转、保证质量无差错等几方面逐一落实。本部有三个调度室，调度员分散，这就要求调度主管、班长以及上层主管要时刻关注供应情况，特别是车辆安排。

　　（二）继续执行和强化部门专业化管理。车队、泵送维修部、搅拌中心、施工部等四个部门对所管理的生产资产要实行管、用、养、修等几方面的工作，按照部门专业化管理要求实施各项工作。做为上层机构要起到指导、监督作用，过程跟踪指正作用，做不到的部门要实行传帮带。

　　（三）加强对搅拌楼生产线的标秤计量管理。计量的准确性是质量管理的依据，也是成本控制的依据。要建立标秤计量管理办法，并严格执行，计量有疑问的要追查出原因才能继续生产。

　　（四）严格执行采购制度，加强材料入库管理。加强配件管理，加强对柴油、泵管的管理。柴油使用管理中，车队、泵送维修部都制定了相关文件和标准，但执行不起来。执行得到位的如铲车，效果相当明显，从年初的油耗在 0.18 升 /m 3 以上到执行后降到 0.13 升 /m 3 以下，铲车司机也得到了相应的奖励。所以行之有效的管理措施要坚决执行，今年要在车辆、泵机的柴油使用管理上多下功夫。泵管管理的漏洞主要是被偷窃严重，在运输过程、施工现场尤为突出，原来制定的《混凝土输送管管理办法》还是可行的，但运行中的动态管理不到位，管理层的清点、跟踪、交接等工作没有完善，管理力量分散，所以将施工部和泵管部合并的原因之一也是为了更好地管理泵管，增加管理力量。这项工作要增加教育，加强员工的责任感，要泵管工、泵机手、司机等相关的现场作业人员参与其中，掘发偷窃行为背后的罪魁祸手，经治安机构严厉打击，才能避免丢失。

　　（五）加大对现场文明的整治。评价一个企业的优劣，最好的办法是让客户做出客观的评论。客户对我们供应及时满意的同时，会看到我们的混凝土质量、设备外观、布管摆泵水平、员工的劳动积极性和形象、安全措施落实情况等等都会一一记在心里，这些都要求我们时刻都要维护企业的形象，把日常工作的一点一滴找到合理办法把它执行好。

　　（六）逐步建立员工的考核制度。好的考核制度是促进员工搞好工作，提高劳动效率的标杆，考核的内容制定就很关键。几年来的考核都有进行中，但都不很全面，难于反映员工在工作中表现出来的成绩，要结合计件工资制度，奖罚制度来制定考核内容。

　　（七）根据新的“劳动法”，结合实际情况，重新修订完善各项管理制度。新劳动法的颁布，是政府构架和协社会的一部分，目的是要普通劳动者分偿祖国繁荣昌盛和经济发展成果，保护劳动者权益。它对企业也是一种促进，使企业用工更为规范。原有的管理制度有些会和劳动法有冲突，就要重新制定以适应当前发展。

　　（八）参与建立集团公司的管理模式。几年时间，公司发展成了一个集团，管理集团公司已经摆在了面前。对我而言是个全新的挑战，要不断进行学习、更新知识，培训别人的同时也要培训好自己。目前比较紧迫的，一是要建立内部控制制度并加以实施，即是要制定行为准则规范；二是要建立组织机构，分清职责、明确责任，落实管理区域责任人，做到出了问题要有人负责，不得互相推诿；三是要落实集团统一采购制度，以降低成本。

　　“雄关漫道真如铁，而今迈步从头越”。从公司建立时的起步艰难，我们都可以走向成功，现在还有什么困难能阻挡得我们呢？相信在公司领导的带领下，有充分信心应对市场白炽化的竞争，而最终胜利的将是我们。

2008 年元月 11 日