重塑市场主体地位 开发自主知识产权——转企改制文化龙头企业经验介绍
[时间：2009-06-22 08:50:26]　[点击：3708]　

  　我国启动文化体制改革试点工作６年来，各试点地区和部门积极推进文化单位转企改制，重塑文化企业市场主体地位，努力开发自主知识产权，打造出中国对外文化集团公司、四川太平洋电影院线有限公司、安徽新华发行集团等一批文化龙头企业，市场竞争力不断增强，文化产业呈现喜人态势。

    演出领域代表：中国对外文化集团

　  中国对外文化集团公司自２００４年４月转企改制组建以来，把历经半个世纪的传统事业单位重新塑造成了新型的市场主体，确立了中国文化产业战略投资者和强大的中国文化出口集团企业两大长期发展目标。通过５年多的探索和实践，集团实现平稳过渡，初步完成建章立制，已经步入战略发展的关键阶段。

　  中国对外文化集团公司董事长张宇介绍，２００８年，集团公司全面加快股改上市的筹备进度，已与多家券商进行接触，并与中信建投证券有限公司达成财务顾问合作意向，认真研究集团股改上市的可行性及上市时机。与此同时，集团还分别与国开行、中投公司等金融机构以及上海文广、北京歌华等文化产业集团洽谈合作，从金融投资人和战略投资者两个方向，积极探索联投、参股、合资等多种形式的资本运作，并已取得阶段性成果。下一步将重点考虑引进国外资本和国内非文化领域的潜在合作伙伴，借助资本力量全力推动企业扩张。

　  ２００７年下半年，集团专门召开海外演出工作会议，全面总结了几年来“走出去”的经验，同时制定了海外商演新战略，提出了“营销前移”“全球营销”等新理念，从而进一步增强了自身的整合营销能力和抵御风险的能力。

　  面对国际性金融危机的严峻挑战，２００８年集团公司海外演出仍然取得了可喜成绩。当金融危机在全球蔓延，许多国内院团被迫取消原定出访计划时，集团公司的中长期演出项目仍然按计划在国外主要城市面向主流观众进行定点演出或巡演。

　  张宇说，作为中国****的演出、展览代理商，长期以来，中介代理一直是集团公司的主营业务。但传统代理业务服务内容单一、资源利用率不高，而且行业门槛过低，难以形成独有的竞争优势，在新的历史条件下“短板效应”日益凸现。为此，集团公司积极调整业务结构，确立了以“产品”为核心的“精品战略”，通过自主研发、制作品牌项目，努力打造面向未来的企业核心竞争力。几年来，集团先后打造了《时空之旅》《少林雄风》《太极时空》《四海一家》《世纪风骨》，以及“相约北京”“亚洲艺术节”“中国国际合唱节”“中国国际青年艺术周”等品牌项目；与此同时，积极谋求在“威尼斯双年展”上建立中国长期固定的国家馆，抢抓国际文化竞争的制高点。

　  影视领域代表：四川太平洋院线

  　在电影发行放映领域，四川太平洋电影院线有限公司虽地处经济欠发达的西部地区，却走出了一条成功之路。谈到太平洋院线的发展历程，总经理张北川语气坚定地告诉记者：“主动改革创新体制，是太平洋院线发展的动力。”

　  １９９５年１０月，四川省电影公司在保持国有企业不变的情况下，率先在全国主动放弃四川省的发行垄断权，联合省内２３家地市电影公司与中国电影集团公司组建了********家以资本为纽带的股份公司——四川西南影业有限责任公司，这也就是现在的太平洋电影院线公司的前身，成为院线体制创新的起点。

　  ２０００年，太平洋院线用股份制的方式筹集资金，投资５０００万元购买了成都王府井电影城。这样的大手笔在当时全国的电影行业是第一家，引起了业内的关注。此后，太平洋院线于２００３年筹集社会及个人资金，投资近４０００万元修建成都紫荆电影城；２００５年投资５０００万元修建成都新城市电影城，填补了成都西北没有新型电影院的空白；连续数年注入资金改建成都太平洋电影城，使这座上世纪９０年代的老影城不断焕发青春，２００７年该影城票房突破２０００万元，被业内传为“不老”的佳话。

  　随着电影放映不断创造票房佳绩，太平洋院线不满足于成都市场或西南市场，２００５年起陆续进军甘肃、广东、新疆、吉林等地。截至今年２月，太平洋院线拥有９７家影院、２１６张银幕，经营业务已经覆盖四川、甘肃、广东、重庆、新疆、吉林、贵州，今年还将延伸至北京、安徽、湖南等地。

  　而在二级城市市场的开拓中，太平洋院线凭借“太平洋”品牌的价值，成功吸引了社会资金的注入，创造了多种营运模式，如资阳太平洋影城由当地政府提供优惠政策、院线提供品牌和管理，吸引社会资金投入的三方优势整合模式；德阳太平洋东方影都由院线主导经营管理、民间资本合作开发的经营模式；温江太平洋影城、广汉太平洋影城由社会资金全资投入，委托院线管理的模式；新都太平洋出资购买“太平洋”冠名的加盟模式等。经过不断改革创新，太平洋院线公司摸索出开发二线城市影院的基本模式。

　  出版领域代表：安徽新华发行集团

　  安徽新华发行（集团）控股有限公司、安徽新华传媒股份有限公司党委书记、董事长倪志敏说，从一个有着６０多年历史、近百个分支机构、资产遍布全省城乡的老国企到产权多元、多业并举、建立完善法人治理结构的现代企业，安徽新华发行集团的“转型”动力，在于将文化企业打造成合格市场主体的渴望和追求；转型成功的保证，则首先源于其对企业产权制度改革的大胆探索。

　  ２００７年７月，安徽新华发行集团正式启动整体改制上市工作。在推进集团公司股份制改造方面，将非主业资产从原集团公司剥离，于２００７年１１月创立安徽新华发行（集团）控股有限公司，承接安徽新华发行集团有限公司１００％的国有股权和酒店等辅业资产，并通过安徽省产权交易中心公开挂牌，在评估净资产溢价３８．５％的基础上，按照严格的标准选择了在发行主业、出版传媒、商业地产等方面与集团产业形成优势互补的省内外３家国有、２家民营战略投资者，成功出让集团公司１２．９９％的国有股权，总受让价款３．１亿元。

　  同时，将主营业务和主业资产完整地纳入股份公司，保证股份制改造后的公司主业资产的完整性和业务连续性。２００８年２月，经集团公司股东大会同意，将安徽新华发行集团有限公司作为上市主体整体变更为安徽新华传媒股份有限公司。至此，安徽新华发行集团完成了股份制改造，建立了国有控股、产权多元的混合所有制。目前，有限公司上市已进入中国证监会审核程序。

  　２００８年，借股份公司改制上市的东风，安徽出版集团实行控股、股份公司人员、财务、业务、资产、机构“五分开”，推进三项制度改革，仅仅一个多月，就完成两公司机构设置、岗位薪酬、人员重组及办公场所的调整，实现本部“瘦身”的同时，还建立了新的绩效考核体系和薪酬分配制度。

  　倪志敏说：“如今，两公司总部的机构精简了，人员精干了，效能提高了，活力自然也迸发了！今明两年，三项制度改革在完成试点工作后还将在１７个市公司、５个专业公司和６２个县分公司全面推开。”

　  ２００８年，集团实现销售码洋５２．９４亿元，利润２．２６亿元，资产总额达３３亿元；销售、利润和资产总额分别比上年增长１６．５８％、７．１１％、７．５４％；总资产收益率位居中国服务业５００强上榜文化企业之首，入选“全国文化企业３０强”。  (来源：新华网)